Un gap che vale la pena leggere fino in fondo
Il Global Human Capital Trends 2025 di Deloitte — In a New Era of Work, Winning Organizations Will Build the Human Advantage — consegna un dato che vale la pena non consumare troppo in fretta:
l’85% dei leader aziendali dichiara che costruire la capacità di adattarsi velocemente è critica per la propria organizzazione, ma solo il 7% sta davvero guidando quella trasformazione nella propria forza lavoro
Si potrebbe leggere questo scarto come un problema di priorità, di budget, di courage organizzativo. Ma questa lettura, per quanto comoda, lascia intatta la domanda più difficile:
se quasi tutti sanno dove bisogna andare, e quasi nessuno ci sta arrivando, forse il problema non è nella direzione, ma nella mappa.
E la mappa che usiamo per valutare il potenziale umano è ancora in larga parte quella di ieri, nata in contesti stabili, lineari, prevedibili. Mappe che osservano e misurano le competenze tecniche, i tratti cognitivi, le esperienze passate. Tutte cose utili, certo, ma che ci dicono pochissimo sulla domanda che davvero conta:
Questa persona (e organizzazione) sa stare nell’incertezza? Non sopportarla. Starci.
Il futuro chiama lo human advantage
Il report Deloitte lo dice con chiarezza: la partita non si gioca più sull’eccellenza in competenze specifiche — destinate ad essere ridisegnate dall’AI nel giro di pochi anni — ma sulla capacità umana di adattarsi, imparare in movimento, trovare orientamento in contesti che cambiano prima ancora di poterli descrivere con precisione. Le organizzazioni che costruiranno questo human advantage, scrive Deloitte, sono quelle che prospereranno.
Non si tratta di resilienza nel senso consumato, liso e tradito del termine, quella che evoca la roccia che non si scalfisce. Si tratta di qualcosa di più attivo e più sottile:
usare l’incertezza come combustibile per l’apprendimento, trasformare la complessità in segnale invece di trattarla come rumore da eliminare o come pericolo da contenere
Catturare e sviluppare questa dimensione — più che qualsiasi certificazione tecnica — è ciò che distinguerà le organizzazioni che resteranno rilevanti da quelle che faticano già oggi.
Il growth mindset: non basta evocarlo per attivarlo
Carol Dweck in un saggio che segna un punto di svolta nella discussione sulle competenze contemporanee, ci ha offerto una delle mappe concettuali più utili degli ultimi decenni. La distinzione tra chi vive le proprie capacità come fisse, stock di sapere solido che può essere usato al presentarsi di un problema (fixing), e chi le vive come espandibili, trasferibili, innescate dai nuovi problemi che in questa prospettiva sono pretesti per crescere (growth). Una chiave di lettura, quella della Dweck, che descrive una distinzione di approcci che produce effetti concreti sul comportamento, sull’apprendimento, sulla performance sotto pressione.
Una persona con growth mindset non si spaventa dell’errore: lo considera informazione; non evita la sfida: la cerca; non si irrigidisce davanti all’ambiguità: la usa per aggiornare la propria visione del mondo
È esattamente l’attitudine di cui il report Deloitte parla.
E qui arriva il punto che forse è l’aporia insista nella innovativa prospettiva delle Dweck: come si accede concretamente al Growth Mindset? È possibile considerarlo come fosse un tratto stabile del carattere, sempre disponibile, sempre attivabile a richiesta?
Cosa, in definitiva, consente ad ognuno di noi di aprire quello scrigno che è la nostra mente aperta, connessa con il sistema, curiosa quanto basta per trovare nel mondo informazioni e non solo inciampi?
Il corpo non sa niente di fix and grow.
Dweck stessa lo riconosce: sotto pressione, quando il contesto segnala minaccia, il sistema nervoso attiva risposte difensive che non chiedono il permesso alla mente. Non è debolezza caratteriale, è fisiologia.
Il cervello in modalità allerta privilegia la rapidità sulla riflessione, la certezza sulla curiosità, il controllo sull’esplorazione. In quello stato il fixed mindset nonè una scelta: è una risposta adattiva.
Il paradosso, però, è tagliente:
proprio quando il contesto è più instabile — e quindi più avremmo bisogno di apertura, adattività, disponibilità a imparare — il sistema nervoso tende a chiudersi. A difendersi. A irrigidirsi intorno a ciò che già conosce, allontanando la ricerca e l’apprendimento
Allora la domanda che davvero non facciamo abbastanza è questa:
quante delle persone che osserviamo e valutiamo oggi, in contesti professionali ad alta pressione, sono nelle condizioni neurofisiologiche necessarie per esprimere un growth mindset?
E soprattutto: come possiamo fare a conoscere meglio questa disposizione per aiutare a liberarla?
La Teoria Polivagale: dove la fisiologia incontra il potenziale
La Teoria Polivagale di Stephen Porges ci offre un livello di comprensione più profondo. Il sistema nervoso autonomo non è un interruttore on/off: è un’architettura gerarchica di stati fisiologici che determinano non solo come reagiamo al mondo esterno, ma letteralmente cosa siamo in grado di vedere, pensare, sentire in un dato momento.
Quando siamo in uno stato di alta attivazione simpatica — quello tipico dei contesti ad alta pressione e incertezza — le funzioni cognitive superiori, la curiosità genuina, l’apprendimento autentico diventano neurologicamente inaccessibili
Non è una metafora, è ciò che accade fisiologicamente, in quel momento, in quel corpo: il sistema è impegnato a sopravvivere, non a crescere.
Ciò che fa la differenza reale, quindi, non è soltanto avere un growth mindset (in questa prospettiva tutti lo possiamo avere), ma la capacità di regolazione che serve per accedervi: che è la possibilità di spostarsi, anche in contesti sfidanti, da uno stato di attivazione difensiva verso uno stato di presenza, connessione, disponibilità.
È il movimento ventrovagale — verso quello stato curioso, relazionale, capace di elaborare — che rende la dimensione esplorativa concretamente accessibile
Senza questa capacità di regolazione, il growth mindset resta un’etichetta, un’aspirazione.
Nuovi strumenti per osservare ciò che davvero conta
Se tutto questo è vero — e le evidenze scientifiche ci chiedono di prenderlo sul serio — allora i nostri strumenti di assessment hanno un punto cieco tutt’altro che trascurabile.
Siamo bravi a “misurare” e ciò che una persona sa fare, discreti nel capire come pensa, ma ancora molto lontani dal comprendere in quale stato neurofisiologico opera, e quanto è in grado di regolare consapevolmente quell’attivazione quando il contesto lo richiede.
Eppure, è esattamente questa dimensione che predice — con più accuratezza di molti indicatori tradizionali — la capacità di apprendere sotto pressione, di restare funzionale e creativa nell’ambiguità, di adattarsi davvero quando l’individuo e l’organizzazione ne ha più bisogno
Colmare il gap tra quell’85% e quel 7% richiede, tra le altre cose, di ripensare gli strumenti osservativi che di norma
chiamiamo assessment: non solo come tecniche di rilevazione di competenze o tratti cognitivi, ma come lenti capaci di portare alla luce (AletheIA – disvelare, così abbiamo chiamato la nostra linea di soluzioni nate a questo scopo), tra le altre cose anche il profilo di regolazione neurofisiologica di una persona (e per estensione anche dell’organizzazione).
Si tratta di offrire a chi si occupa di sviluppo informazioni più ricche, più azionabili, per costruire percorsi di consapevolezza davvero personalizzati — che partano non solo da ciò che manca, ma da come quella persona può essere messa nelle condizioni giuste per esprimere il proprio potenziale.
Ti riconosci in questa prospettiva?
Noi stiamo lavorando esattamente su questo terreno — costruire strumenti che integrino la dimensione neurofisiologica nella valutazione del potenziale a quelle più utilizzate. La nostra service line AletheIA si basa su costrutti di indagine forti e solidi e su una esperienza AI dialogante per farle emergere.
Se vuoi confrontarti, scrivici.
Marica Martini – Responsabile Scientifico Centro Studi
Alessandro Donadio – Presidente Centro Studi