Immagina di entrare, in questo momento, in una stanza vera. Senti il fresco del metallo della maniglia della porta di accesso sul palmo della mano, ascolta come cambia la percezione dei suoni e dei rumori appena richiudi la porta alle tue spalle, osserva la luce all’interno dell’ambiente in cui ti trovi. Potrebbero raggiungerti profumi e colori inattesi. O l’avevi immaginato esattamente così? La stanza in cui ti trovi è la metafora che useremo per pensare le organizzazioni: ogni volta che qualcuno entra in uno spazio — un ufficio, un team, un ruolo — attraversa esattamente questa esperienza, fatta di soglie, di confini, di vuoti e di trasformazioni, di immagini attese e di esperienze inattese.
Attraverseremo insieme questa stanza, un passo alla volta, fermandoci a osservare ciò che di solito diamo per scontato — la porta che si apre, le pareti che la delimitano, il vuoto che la rende viva, e infine ciò che ci si porta via quando la si lascia.
I. La soglia
A una stanza si accede attraverso una porta — almeno una. Non esiste porta senza soglia.
Gli antropologi lo chiamano limen. Quel gradino invisibile che separa uno stato da un altro. Chi lo attraversa non è più quello che era prima di farlo, e non è ancora quello che sarà al di qua di esso. È un essere sospeso, temporaneamente senza nome — come il candidato tra il colloquio e il primo giorno di lavoro, come una persona appena promossa che per settimane ancora utilizza il linguaggio del ruolo che non ha più e non conosce ancora quello del ruolo che ha appena assunto.
Ma è onesto dire che ogni volta che stiamo per attraversare una porta ci chiediamo se farlo davvero oppure no? A livello strutturale sì: ogni ingresso crea comunque un prima e un dopo, un fuori e un dentro. Ma a livello di esperienza vissuta, la domanda resta quasi sempre sotto la soglia della coscienza — non ce la poniamo entrando nel nostro ufficio abituale, o rientrando a casa la sera. Il corpo ha già imparato quella soglia, e la attraversa in automatico. La domanda si riaffaccia, invece, quando qualcosa fa venir meno l’automatismo: la novità di un luogo o di un ruolo che ancora non conosciamo; l’esposizione data dal sentirsi osservati o valutati proprio nell’atto di entrare; l’asimmetria di percepire che chi è già dentro ha più diritto di appartenenza di noi; oppure, più semplicemente, una fragilità del momento, che rende carica di tensione anche una soglia di per sé neutra. È un po’ come la propriocezione: normalmente non sentiamo il corpo nello spazio, finché un terreno instabile non ce lo fa notare di colpo. Diversa è, per esempio, la percezione che abbiamo se ci troviamo in acqua, lì immerso il corpo si fa ascoltare in altro modo.
Le organizzazioni, spesso, trattano le soglie come dettagli amministrativi: un badge, una mail di benvenuto, una data di decorrenza. Ma la soglia non è un evento burocratico, è un’esperienza che richiede tempo per essere attraversata davvero. Chi entra in una stanza nuova porta con sé il peso e la grazia di un passaggio. E le organizzazioni più sagge sono quelle che imparano ad accompagnare la soglia, invece di limitarsi a registrarla.
C’è poi un secondo movimento, meno raccontato: la soglia d’uscita. Si esce da una stanza — un progetto concluso, un team lasciato, un’azienda abbandonata — ma raramente si compie il rito che restituisce senso a quell’uscita. Si rischia di restare, dentro, un piede ancora al di qua della porta d’uscita. I riti di passaggio insegnano che un cambiamento non è completo finché non c’è un momento di riconoscimento, qualcosa che dica, a chi ha attraversato, ora sei altrove, e lo sappiamo anche noi. Tutti.
II. Le pareti
Ogni stanza ha dei confini. E confine non è sinonimo di muro.
Un muro separa e basta. Le pareti di una stanza abitata, invece, somigliano più a una membrana: lasciano passare la luce, il suono attutito della casa accanto, l’aria che circola da una finestra all’altra. Il confine buono non è quello che isola, è quello che regola lo scambio — decide cosa entra, cosa resta fuori, con quale intensità.
Pensiamo ai team, alle funzioni, ai reparti: quando i loro confini diventano muri, l’organizzazione si frammenta in stanze sorde tra loro, ciascuna convinta di essere l’unica ad avere ragione del proprio compito. Quando invece i confini restano membrane — porosi ma presenti, non assenti ma non ciechi — l’identità di ogni stanza si rafforza proprio perché sa dialogare con le stanze vicine, senza dissolversi in un corridoio indistinto.
Noi italiani usiamo l’espressione la stanza dei bottoni per indicare il luogo dal quale si esercita il potere, il luogo in cui si prendono decisioni. È un’immagine che vale la pena rovesciare. Se una stanza è davvero abitata — e non semplicemente occupata da chi ne detiene le chiavi — il suo potere non sta nei bottoni da premere, ma nella qualità del confine che la definisce: quanto sa restare aperta? Quanto chi la abita sa mantenere porose le sue pareti?
III. Il vuoto che si apre nella stanza
E poi c’è quello che nella stanza non si vede: lo spazio vuoto.
In giapponese esiste una parola, ma (間), che indica proprio questo: l’intervallo, la pausa, il vuoto che sta tra le cose e che le fa esistere come tali. Non è assenza, è la condizione perché il pieno abbia forma. Una stanza senza vuoto non è una stanza: è un magazzino. Quel ma è anche lo spazio regolatore di eventuali conflitti, ma questa è un’altra storia che magari ci racconteremo in un prossimo futuro.
Nelle organizzazioni il vuoto ha una pessima reputazione. Viene letto come tempo sprecato, come agenda non ottimizzata, come silenzio da riempire con la prossima riunione. Eppure è proprio nello spazio non pianificato — la pausa tra due compiti, il momento in cui non si sta ancora decidendo nulla — che qualcosa di nuovo trova lo spazio per apparire.
Donald Winnicott ha dato un nome preciso a questo vuoto che non è vuoto: lo ha chiamato terza area, o spazio potenziale. Non è il mondo interno della fantasia, e non è nemmeno il mondo esterno degli oggetti e delle regole condivise: è la zona intermedia che sta tra i due, dove i confini tra ciò che immagino e ciò che è reale si allentano quel tanto che basta per permettere l’esperienza — che per Winnicott non è mai puramente soggettiva né puramente oggettiva, ma qualcosa che accade proprio in quella terra di mezzo. È lì che il bambino gioca con l’orsacchiotto, oggetto reale ma anche prolungamento della propria immaginazione; ed è lì, più avanti, che l’adulto crea, pensa, fa arte, costruisce cultura. Winnicott era esplicito: questa terza area non va mai messa in discussione chiedendo “l’hai inventato tu, o l’hai trovato fuori?” — la domanda stessa è fuori luogo, perché la stanza vive proprio nell’assenza di risposta. Non avere risposte apre possibilità.
È un’immagine che le organizzazioni faticano ad accogliere, abituate come sono a chiedere sempre “questo è un fatto o un’opinione? è dato o è percezione?”. Ma un buon team, un buon progetto, spesso funzionano esattamente come quella terza area: qualcuno porta un’idea ancora informe — non del tutto sua, non del tutto del gruppo — e la stanza la accoglie senza pretendere subito di stabilire a chi appartenga o quanto sia “reale”. È in quella sospensione del giudizio, temporanea e protetta, che l’idea può continuare a essere lavorata insieme, prima di dover diventare per forza un piano, un numero, una decisione. Una stanza che pretende immediata chiarezza tra dentro e fuori, tra mio e tuo, tra sogno e realtà, chiude troppo presto lo spazio in cui le cose nuove hanno ancora la possibilità di prendere forma.
Anche gli oggetti dentro la stanza contano, in questo senso lo psicologo James Gibson parlava di affordance, la possibilità d’azione che uno spazio offre semplicemente per come è fatto. Una stanza con sedie disposte in cerchio invita a uno scambio diverso da una stanza con file ordinate rivolte verso una cattedra. Gli spazi — fisici, ma anche relazionali — non sono mai neutri: suggeriscono, permettono, a volte impediscono. Chi progetta organizzazioni, in fondo, progetta sempre anche le affordance delle proprie stanze, sapendolo oppure no.
IV. La trasformazione
C’è un’immagine che mi piace associare all’idea di stanza: nel mio percepito ogni stanza è una crisalide.
Prima della metamorfosi, ogni trasformazione vera passa per una fase di “raccoglimento” che dall’esterno può sembrare immobilità, o addirittura regressione. Eppure è lì che avviene il lavoro invisibile: la dissoluzione delle forme vecchie, la costruzione lenta di quelle nuove. Lo psicoanalista Wilfred Bion parlava di funzione di contenimento: la capacità — di una persona, di un gruppo, di un’organizzazione — di accogliere ciò che è ancora grezzo, ansioso, informe, e restituirlo trasformato in qualcosa che può essere pensato. Una buona stanza, in questo senso, è un contenitore: non trattiene per bloccare, trattiene per permettere che qualcosa maturi.
Gaston Bachelard, nella sua Poetica dello spazio, scriveva che ogni angolo di una casa custodisce una memoria, e che abitare uno spazio significa lasciarvi depositare, nel tempo, gli strati della propria storia. Le organizzazioni assomigliano a case in questo senso: portano nei loro spazi — fisici e culturali — le tracce di ciò che sono state, anche quando nessuno ne parla più esplicitamente. E Virginia Woolf, con il suo Una stanza tutta per sé, ci ha lasciato un’immagine ancora più radicale: la stanza come precondizione materiale, prima ancora che simbolica, perché una voce possa formarsi ed esprimersi liberamente. Non basta il talento, serve lo spazio — concreto, protetto — in cui quel talento possa manifestarsi ed esprimersi.
Heidegger diceva che abitare non significa semplicemente occupare un luogo, ma prendersene cura: costruire una relazione con lo spazio, non limitarsi a starci dentro. È forse la differenza più sottile e più decisiva per chi si occupa di persone e organizzazioni: la differenza tra una stanza occupata — scrivanie, sedie, presenze — e una stanza abitata, dove qualcuno ha scelto di mettere radici, anche temporanee, anche parziali.
V. Uscire dalla stanza
Quando si esce da una stanza che ha davvero contato, non si esce mai come si era entrati. Si porta con sé qualcosa che prima non c’era: una domanda nuova, una forma diversa, un confine spostato di qualche centimetro dentro di sé.
Forse è questo, in fondo, il compito più delicato di chi si occupa di sviluppo delle persone e delle organizzazioni: non riempire le stanze, non presidiarle, ma avere cura della soglia, della qualità delle pareti, del vuoto che le attraversa — e lasciare che la trasformazione, quando arriva, trovi lo spazio per compiersi fino in fondo.
Vorrei chiudere questa riflessione con una domanda: se è vero che lo spazio abitato costruisce memoria, è ancora possibile dire che una stanza può, ad un certo punto essere abbandonata? Chi esce può dire di aver abbandonato e chi rimane può dire di aver subito un abbandono?
Se le pareti non sono muri ma membrane, la mia risposta è che uscire non è abbandonare. Ora datemi e datevi la vostra.