L’efficienza muta degli spazi
La sala riunioni all’ultimo piano è perfetta. Tavolo di design, schermo sempre pronto, sedie allineate, luce naturale morbida e diffusa. Entrando, dopo aver percorso un corridoio che è testimonianza incarnata della storia dei successi dell’azienda, il profumo del legno ti entra nelle narici e la luce blu del proiettore in stand‑by coccola il tuo sguardo.
Tutto sembra dire “qui le cose funzionano”.
Le persone arrivano puntuali, una volta a settimana, lo stesso giorno alla stessa ora. A disposizione hanno trenta minuti e trenta minuti bastano. L’ordine del giorno è sempre chiaro, sintetico, snello e denso insieme. Si aprono laptop, si presentano slide, si prendono appunti. Alla fine della riunione si chiudono i pc, qualcuno fa un cenno con la testa, tutti escono in fretta. Nessuno resta un minuto in più. Non occorre.
A chi non è capitato?
Un openspace dove senti il ticchettio delle tastiere, le notifiche delle chat, un rumore continuo di fondo ma pochissime conversazioni. Un corridoio, pensato per agevolare la comunicazione tra diversi spazi funzionali, diventato una pista per camminate veloci con gli occhi sul telefono.
Lo spazio funziona, ma l’output non prende forma. O almeno, non prende quella desiderata. Non sta nella forma.
Accade che gli spazi, fisici, ma non solo, siano progettati per essere efficaci, ordinati e perfettamente regolamentati ma restino inesorabilmente muti e quindi incapaci di trasmettere valore. Anzi, di moltiplicarlo il valore, come potrebbero fare se fossero luoghi e non solo spazi.
Si lavora, si entra, si esce da stanze fisiche e virtuali, si producono risultati, o almeno alcuni risultati, eppure l’incertezza sul futuro rimane palpabile; il mercato del lavoro diventa un oggetto sempre più complesso e, ormai lo abbiamo chiaro, bisognoso di nuovi strumenti interpretativi.
La legge della domanda e dell’offerta non basta più.
Connessioni e sicurezza
Proviamo a viaggiare verso il centro degli spazi: è lì che, con maggiore probabilità, ci si sente al sicuro. Se a riempirsi di connessioni sono, o dovrebbero essere, gli spazi fisici, simbolici e rituali, a riempirsi delle emozioni generatrici di connessione dovrebbero essere i corpi. In realtà i corpi sono sempre pieni di emozioni che, però, da quel contenitore non escono se non per detonazione, distruggendo gli spazi ancor prima che si siano riempiti per diventare, appunto, luoghi.
La teoria polivagale di Stephen Porges ci racconta che il nostro sistema nervoso è letteralmente cablato per intercettare segnali di sicurezza o minaccia negli altri, nell’ambiente, nel contesto. Tono di voce, sguardo, postura, distanza. Quando questi segnali ci comunicano sicurezza, accediamo con più facilità a cooperazione, curiosità, creatività. Quando invece percepiamo isolamento, giudizio o competizione, il sistema si organizza per la difesa: attacco, fuga, chiusura. Che si sia tutti o quasi in fuga da spazi bellissimi?
Deb Dana, sviluppando la teoria polivagale in chiave pratica, usa la metafora dell’àncora per descrivere tutto ciò che ci aiuta a restare connessi a uno stato di maggiore calma e presenza anche in mezzo alle onde. Un’àncora può essere una persona di riferimento, un rituale di inizio riunione, un luogo che conosciamo e ci rassicura, uno spazio anche virtuale, nel quale ci sentiamo riconosciuti.
Cosa manca agli spazi che frequentiamo nelle nostre giornate professionali perché diventino luoghi sicuri e quindi di connessione? Cosa manca o… cosa c’è di troppo perché l’àncora possa svolgere a pieno la propria funzione?
Nelle organizzazioni spazi e pratiche possono funzionare come àncore o come trigger. Al loro interno possono regnare efficienza e controllo. E se fosse il controllo a sganciare quell’ancora e a farci sentire naufraghi – anziché esploratori – in uno spazio perfettamente pensato? Al contrario, un meeting in cui, ad esempio, è legittimo dire “non sono d’accordo, mi sento frustrato” può diventare il luogo verso il quale lanciare l’àncora: un luogo in cui il sistema nervoso si rilassa abbastanza da permettere, prima alle emozioni e poi al pensiero, di fare il proprio lavoro. E quindi di riempire al meglio la forma attesa.
Riconoscere le persone oltre i ruoli
La filosofia offre spunti preziosi per leggere ciò che accade negli spazi organizzati. Martin Buber, considerato uno dei principali pensatori della “filosofia del dialogo”, descrive l’essere umano come qualcuno che si realizza nel rapporto Io‑Tu: l’altro non è una funzione da utilizzare, ma una presenza viva con cui entrare in dialogo. L’essere umano, per Buber, non è sostanza ma trama di relazioni. Quando l’altro diventa soltanto “ruolo”, “risorsa”, “FTE”, scivoliamo in un rapporto che potremmo definire Io-Esso. Scivoliamo in un rapporto strumentale in cui l’altro è trattato come risorsa.
Se non ci sono momenti e luoghi che sostengano relazioni Io-Tu – anche brevi, anche informali – il senso del lavoro si impoverisce. Restano i processi, certo, ma si assottiglia il tessuto di riconoscimento reciproco che rende quei processi vivibili, persino generativi. Significa che basterebbe chiamarsi per nome o offrirsi un caffè per imparare a riconoscersi?
Significa che il nome va riempito di senso e il senso può essere ricercato, credo, nelle storie, storie che emergono dalle e nelle conversazioni.
Conversazioni come spazio di connessione
Ma cos’è esattamente una conversazione? E perché le conversazioni possono generare connessione? Se il dialogo è lo spazio dell’incontro, la conversazione è lo spazio della connessione. È il luogo in cui si crea il legame. Nella conversazione risiede il focus della connessione esistenziale: “noi ci parliamo, quindi esistiamo l’uno per l’altro” (anche nel lavoro).
Emozioni, connessioni e senso del lavoro
Karl Weick, parlando di sensemaking, ci ricorda che il significato nelle organizzazioni non sta in un oggetto da appendere al muro (una bella foto per addobbare una pista per velocisti con gli occhi sul laptop), ma in qualcosa che si costruisce continuamente nel flusso delle interazioni quotidiane.
Il “senso del lavoro” si incarna nelle storie che le persone si raccontano su ciò che fanno, su cosa conta per loro, su ciò che sentono come giusto oppure ingiusto.
La relational coordination theory di Jody Hoffer Gittell, professoressa alla Heller School for Social Policy and Management della Brandeis University, mostra la stessa idea da un’altra angolazione: le performance migliori nascono quando i ruoli sono collegati da obiettivi condivisi, conoscenza reciproca e rispetto, nutriti da una comunicazione frequente e orientata alla ricerca di soluzioni considerate tali da tutti coloro che al progetto collaborano. Non solo “il mio pezzo” ma un obiettivo comune che attraversa i ruoli.
In fondo, dietro questo approccio, c’è una domanda molto semplice che potrebbe trovare risposte niente affatto scontate. Se qualcuno domani ti chiedesse di presentarti nel suo ufficio con la tua organizzazione, cosa porteresti con te? Un organigramma perfettamente disegnato e definito? O altro?
Ma continuiamo a viaggiare verso il centro. Martha Nussbaum, nel suo articolato e profondo lavoro sull’intelligenza delle emozioni, sottolinea come esse (e le conversazioni che ne dovrebbero derivare) non siano un rumore di fondo da controllare, ma una forma di conoscenza su ciò che per noi ha valore.
Se prendiamo questo assunto e lo portiamo nei contesti di lavoro, coltivare alfabeti emotivi – dare parole a ciò che si prova, legittimare un certo grado di vulnerabilità, nominare ciò che nutre o ferisce le relazioni – diventa un piccolo ma potente atto di progettazione: una spinta gentile che rende visibili le connessioni, le porta al centro delle conversazioni e le rende più disponibili ad attivarsi quando serve cooperare davvero.
Nudge relazionali
Mettendo insieme questi sguardi emerge un’immagine di fondo: le aziende non sono soltanto sistemi di funzioni, ma ecosistemi di connessioni. Possiamo progettare spazi di lavoro impeccabili, ma se essi non sostengono sicurezza relazionale, dialogo autentico e un senso condiviso, rischiamo di ottenere efficienza senza significato.
La teoria dei nudge di Richard H. Thaler e Cass R. Sunstein mostra che anche piccoli interventi nell’“architettura delle scelte” possono orientare i comportamenti in modo prevedibile, senza imporre obblighi, attraverso una “spinta gentile”. Se è così, allora una domanda potente rimane aperta: quali potrebbero essere, nelle nostre organizzazioni, i nudge relazionali – quei micro‑segnali nello spazio, nei rituali, nelle regole del gioco – che sostengono e gentilmente spingono le persone verso connessioni più profonde, sicure e attivanti?