Una risposta critica a Dorsey — e una proposta diversa
Il 31 marzo 2026, Jack Dorsey ha pubblicato insieme a Roelof Botha di Sequoia Capital un saggio intitolato From Hierarchy to Intelligence.
È un testo ambizioso, scritto con chiarezza e con il coraggio di mettere in discussione duemila anni di organizzazione umana. Merita di essere preso sul serio ma, a parer mio, soprattutto per le aporie che sembra inconsciamente presentare (oltre che per una complessiva confusione circa la supposta storia evolutiva delle organizzazioni).
La tesi è questa:
la gerarchia aziendale è sempre stata un protocollo di routing dell’informazione. I manager esistono perché qualcuno doveva raccogliere contesto dal basso, trasmetterlo verso l’alto, mantenere l’allineamento attraverso strati di complessità. L’AI può farlo meglio, più velocemente, in tempo reale. Quindi: eliminiamo i manager, costruiamo un “world model” dell’azienda, mettiamo le persone “al bordo” dove l’intelligenza tocca la realtà.
La visione è coerente, ma il problema vero – la stonatura non percepita da Dorsey – è ciò che esclude.
L’organizzazione non è un sistema di comunicazione
Il presupposto fondamentale di Dorsey è che l’organizzazione sia, nella sua essenza, un problema di flusso informativo.
“Companies move fast or slow based on information flow. Hierarchy and middle management impede information flow.”
Qui il punto essenziale, quella tentazione continua, per chi scrive di organizzazioni umane, di semplificare il fenomeno che finisce per postulare fondamentali delle organizzazioni che non solo non sono sufficienti, ma anche estremamente ingenue.
Ridurre l’organizzazione a un sistema di comunicazione è come ridurre un matrimonio a un contratto: cattura una dimensione reale e insieme ne manca completamente altre: il senso, l’intenzione prima di tutto, ma anche le dimensioni che fanno degli esseri viventi, (e per l’umano vale anche di più, non perché vi sia una gerarchia di valore che pone questi alla sua somma, ma per una più semplice qualità cartesiana: essere fatti così), una tensione che ha come base la pretesa di esistere ben prima che funzionare.
Detto anche meglio: gli esseri viventi comunicano (ma fanno migliaia di altre cose!) perché intendono esistere, e non esistono in quanto comunicano.
Dorsey invece parte da questo presupposto ontologico: le organizzazioni esistono in quando servono a comunicare, e tutto ciò che mortifica questa azione – i middle manager – ne mortificano la stessa “capacità” di esistere.
Ma l’esistere, l’eros da cui scaturisce l’esistenza stessa e che ne sostiene l’esercizio continuo, è un insieme sistemico e complesso di inter-azioni che non si può contrarre ad una funzione, la sola visibile (?!? Dorsey quando guarda le organizzazioni vede solo passaggio informativo?!?) senza finire per parlare di nulla.
Portiamo qualche altra angolatura per arricchire (cosa che fa rabbrividire i semplificatori!) la prospettiva
Clifford Geertz, riprendendo Weber, definisce l’essere umano come “un animale sospeso in reti di significato che egli stesso ha tessuto” (The Interpretation of Cultures, 1973). In questa prospettiva le organizzazioni non sono reti di informazione — sono reti di significato, e la differenza non è semantica.
Il dato informativo è una unità fenomenologica processabile, un significato che va negoziato, interpretato, incarnato. Non si ottimizza, si scandaglia, si circumnaviga per cogliere ogni aspetto.
Karl Weick, in Sensemaking in Organizations (1995), ha mostrato come le organizzazioni non siano sistemi che elaborano l’ambiente: piuttosto lo costruiscono. Il concetto di “enactment” — le persone non reagiscono alla realtà, la promulgano attraverso l’interpretazione — rovescia radicalmente la premessa di Dorsey.
Se le organizzazioni producono senso prima ancora di produrre output (e questi sono a loro volta un atto di interpretazione), allora il world model non può precedere le persone: nasce da loro, con loro, attraverso loro.
Mary Douglas, in How Institutions Think (1986), è ancora più radicale: le istituzioni hanno una propria cognizione, ma quella cognizione è fondata su analogie sociali condivise, su classificazioni morali prima che logiche. Un’istituzione non pensa come un algoritmo, pensa come una comunità che ha imparato a riconoscersi.
Il silenzio sul potere: Max Weber e il peso della responsabilità
C’è qualcosa di notevolmente assente nel saggio di Dorsey: le parole potere e responsabilità. Non compaiono come concetti centrali. Eppure, sono il cuore di qualsiasi processo organizzativo (e no, non sono funzioni comprimibili!).
Max Weber, in Politik als Beruf (1919), distingue con chirurgica precisione due etiche dell’azione: la Gesinnungsethik — l’etica della convinzione, che risponde alle proprie intenzioni — e la Verantwortungsethik — l’etica della responsabilità, che risponde alle conseguenze delle proprie azioni nel mondo.
Per Weber, chi agisce in contesti di potere non può rifugiarsi nella purezza dell’intenzione: deve rispondere di ciò che accade.
Questa distinzione è devastante per il modello di Block. Un world model che assegna risorse, valuta performance, orienta decisioni agisce nel mondo, ma non può essere chiamato a rispondere nel senso weberiano. Non prova vergogna, non avverte il peso delle conseguenze sulle persone, non è attraversato da quella tensione morale che Weber considera inseparabile dall’esercizio del potere responsabile.
Hannah Arendt, in The Human Condition (1958), va oltre: il potere non è una risorsa che si possiede o si accumula. È “la capacità umana non solo di agire, ma di agire in concerto”.
Il potere esiste nello spazio tra le persone, nell’azione condivisa, e quindi nel momento in cui lo si “delega” a un sistema — per quanto intelligente — non lo si distribuisce (questa è la vera svista): lo si dissolve, o meglio distrae.
Ciò che rimane non è potere distribuito, è esecuzione centralizzata, che espropria l’esercizio di potere (nel senso di poter fare qualcosa, di agency concreta) e di conseguenza fa mancare l’appoggio all’espressione di responsabilità. Ed infine, senza responsabilità semplicemente l’organizzazione è sostituita da una macchina, che non desidera, non intende, nemmeno sa di essere al mondo.
La domanda di Dorsey — “chi coordina?” — è legittima. Ma la domanda che non pone è quella cruciale: chi risponde? E soprattutto: di fronte a chi?
Forse per qualcuno questa deve essere una opzione consolatoria: l’annichilimento dell’esistere in favore del funzionare (e però arriva tardi perché già Taylor aveva accarezzato questa visione onirica), l’azzeramento di conflitti, l’ammorbamento delle emozioni (o meglio la mortificazione, perché quelle sono processo biologico arcaico e fondamentale, non eliminabile). Un aggeggio che si accende, che poi funziona, che se si rompe e si aggiusta, e poi forse ogni tanto si spegne.
In effetti tutte cose che con le organizzazioni umane non si può proprio fare!
La dimensione rimossa: l’organizzazione come contenitore psichico
La psicoanalisi ha prodotto alcune delle riflessioni più lucide sulla vita organizzativa, e sono esattamente quelle che il modello di Dorsey ignora.
Wilfred Bion, in Experiences in Groups (1961), osserva che ogni gruppo — e ogni organizzazione — funziona contemporaneamente su due livelli: il livello del gruppo di lavoro, che persegue obiettivi razionali, e il livello delle basic assumptions, dinamiche inconsce collettive (dipendenza, attacco-fuga, accoppiamento) che emergono non appena la pressione o l’incertezza superano una soglia. Nessun world model, per quanto aggiornato in tempo reale, può rilevare, contenere o trasformare queste dinamiche. Le basic assumptions non sono rumore nel sistema: sono il substrato umano su cui ogni sistema di coordinamento deve poggiare, o contro cui inevitabilmente si frantuma.
Isabel Menzies Lyth, nel suo studio classico sulle infermiere ospedaliere (Social Systems as Defence Against Anxiety, 1960), dimostra qualcosa di ancora più scomodo: le strutture organizzative — le procedure, i ruoli, i formalismi — non sono solo meccanismi di efficienza. Sono difese sociali contro l’angoscia.
Le persone creano strutture per sopportare l’insopportabile: la morte, il fallimento, la responsabilità illimitata. Eliminare la struttura gerarchica (strumento data, siamo d’accordo, ed imperfetto) senza elaborare le ansie che quella struttura contiene non libera le persone — le espone.
Lacan porta questa lettura al livello simbolico: ogni organizzazione è attraversata da un Altro — un ordine simbolico che precede i singoli, che assegna identità e ruoli, che regola il desiderio.
L’organizzazione non è un sistema di scambio di informazioni: è un sistema di riconoscimento, in cui le persone cercano non solo coordinate per agire ma conferma della propria esistenza come soggetti.
Infine anche Marcel Mauss, nel suo Saggio sul dono (1925), aveva già intuito questo: le relazioni tra persone — anche quelle organizzative — non sono mai puramente utilitaristiche. Portano sempre una dimensione simbolica, un debito di riconoscimento che nessun algoritmo sa contrarre né restituire.
Un accentramento travestito da decentramento
C’è una paradossale ironia nella proposta di Block: si presenta come la fine della gerarchia, ma introduce una concentrazione di potere più radicale di qualsiasi piramide manageriale:
Ma anche questa è una svista: gerarchia non è solo piramide ma qualsiasi forma più o meno strutturale di scarto di potere – come poter fare in un dato momento.
Una gerarchia tradizionale distribuisce il potere — imperfettamente, certo, spesso con distorsioni — attraverso centinaia di decisori situati. Ognuno porta con sé un giudizio locale, una relazione, una responsabilità nominale, ognuno può sbagliare, essere corretto, essere rimosso (certo che mi tocca pure “difendere” la gerarchia…a me!).
Pierre Bourdieu, un pensatore meraviglioso quanto conosciuto alla letteratura della sociologia organizzativa, direbbe che il campo organizzativo è attraversato da capitali diversi — economico, sociale, simbolico, culturale — che non coincidono mai perfettamente. Questa molteplicità è attrito, certo,
ma è anche la condizione di possibilità del conflitto creativo, della correzione degli errori, della sopravvivenza istituzionale nel tempo.
Un world model aziendale centralizza invece tutto il contesto, tutta la valutazione, tutta la prioritizzazione in un unico sistema.
Dorsey dice che le persone “al bordo” faranno le scelte etiche, gestiranno le situazioni nuove. Ma senza potere reale — senza la capacità strutturale di ridefinire le priorità, di resistere alle indicazioni del sistema, di dire no senza conseguenze — ciò che resta è una responsabilità vuota, fittizia, inconsistente (d’altra parte cosa si può fare stando su un bordo…?).
È responsabilità senza autorità, è, per riprendere Arendt, la fine dell’azione politica (non mi fate spiegare cosa va inteso qui con Politica): il semplice comportamento in un sistema predefinito.
L’intenzione come categoria fondamentale
Contro la riduzione informatica dell’organizzazione, propongo una categoria diversa: l’intenzione.
Non nel senso banale di “avere uno scopo”, ma senso fenomenologico: per Husserl, l’intenzionalità è la struttura fondamentale della coscienza — ogni atto mentale è sempre diretto verso qualcosa, porta con sé un senso che non è riducibile al dato bruto.
Merleau-Ponty ha radicalizzato questa intuizione: l’intenzionalità non è solo cognitiva, è corporea, situata, incarnata. Il corpo che lavora non processa informazioni — abita un mondo, ne conosce la texture prima ancora di concettualizzarla.
Simone Weil, in L’enracinement (1949), scrive che il bisogno più profondo dell’anima umana è quello di radici — di appartenere a una comunità che porta nel tempo presente il passato e che prepara il futuro. Le radici non si ottimizzano, non si velocizzano, si costruiscono attraverso la partecipazione reale, il riconoscimento reciproco, la responsabilità condivisa. Un’organizzazione che taglia il 40% della forza lavoro per costruire un world model più veloce non sta distribuendo l’intelligenza: sta eradicando le radici su cui quella stessa intelligenza avrebbe potuto crescere.
Le persone in un’organizzazione non sono al bordo del sistema di intelligenza, sono il luogo in cui il senso si genera. Sono l’origine dell’intenzione collettiva da cui qualsiasi modello — AI o gerarchico (parlando per opposti, ma qui si tratterebbe di superare proprio questo approccio dualista)— può al massimo apprendere, mai sostituire.
Solo se l’umano può trasferire intenzione al AI questa può restituirle un (uno scorcio di) mondo, fatto di opzioni, comparazioni, ed infine decisioni possibili. Il potere dell’azione non nasce dalla comparazione, ma ben prima dal perimetro intenzionale che è stato formulato.
Altra svista del modello dorseyano: l’intelligenza artificiale sarebbe radicalmente neutra, e non necessita di prospettive di riferimento. Ma non è così nei fatti: ogni processo di analisi e restituzione che essa compie presuppone quel contesto, solo che lo cela al decisore, lo sottrae intendendolo come non necessario. Ma anche questa è una scelta etico – filosofica, tutt’altro che neutra!
Conclusione: una domanda più profonda
Dorsey pone la domanda giusta: dopo la gerarchia, cosa?
La sua risposta è: l’intelligenza > Il sistema > Il world model che coordina meglio di qualsiasi manager.
La mia risposta è diversa: dopo la gerarchia, l’intenzione distribuita.
Organizzazioni in cui l’AI non sostituisce il potere umano lo rende più equo perché visibile, e più responsabile perché se ne può fare carico.
Non è una visione romantica, ma una prospettiva che prende sul serio sia la tecnologia sia l’essere umano (che come sappiamo sono nati insieme) — e che si rifiuta, con Arendt e con Weber, di separare l’azione dalla responsabilità di chi la compie.
Il futuro delle organizzazioni non si decide ottimizzando il flusso informativo, si decide scegliendo che tipo di potere (come poter fare pieno e consapevole) vogliamo costruire — e chi vogliamo lo eserciti.
Alessandro Donadio
Riferimenti
Arendt H. (1958). The Human Condition. University of Chicago Press.
Bion W.R. (1961). Experiences in Groups. Tavistock Publications.
Bourdieu P. (1980). Le sens pratique. Les Éditions de Minuit.
Douglas M. (1986). How Institutions Think. Syracuse University Press.
Geertz C. (1973). The Interpretation of Cultures. Basic Books.
Husserl E. (1913). Ideen zu einer reinen Phänomenologie. Max Niemeyer Verlag.
Lacan J. (1966). Écrits. Éditions du Seuil.
Mauss M. (1925). Essai sur le don. Presses Universitaires de France.
Menzies Lyth I. (1960). Social Systems as a Defence Against Anxiety. Tavistock Institute.
Merleau-Ponty M. (1945). Phénoménologie de la perception. Gallimard.
Weber M. (1919). Politik als Beruf. Duncker & Humblot.
Weil S. (1949). L’enracinement. Gallimard.
Weick K. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications.